Будни отельера — 9. Про управление

В обсуждении прошлого выпуска Вахтанг затронул интересную тему — управление персоналом. Типа — как вообще выживать в этом кошмарном мире вечных подстав, немотивированных сотрудников, откровенных проебщиков, славословов и рабочих лошадей? Гостиничный бизнес — он никогда не был прибежищем возвышенных натур. Конечно, это не классический змеиный клубок бухгалтерии или корпоративная мясорубка, но тоже веселый калейдоскоп лиц, который меняется весьма бодро — и часто ты год заканчиваешь вообще не в том составе, в котором начинал. Строить в таких условиях команды, а тем более рабочие команды — задачка, что называется, со звездочкой.

Первое, о чем хочу поговорить — о распространенных и многократно мной виденных системах управления, которые в целом не работают. Рассуждать об их эффективности — не моя задача, просто поделюсь наблюдениями с точки зрения винтика системы.

Первая во всей красе предстала передо мной во время предоткрытия одного очень известного загородного отеля. Задачу, что называется, мне нарезали — за три дня отмыть лобби, концертный зал и целый этаж, поскольку на предоткрытии будут ВИП-гости — Бутман, Герзмава, почти все руководство одного известного банка. На финальном этапе подключается Управляющая Компания и создает видимость рабочего объекта для собственников.

Я выехал на объект и охренел. В лобби стоит машина с краном, вешают панели и устанавливают мебель. Все угваздано, все в кучах — короче, руины. А открываться — через неделю. Ко мне подошла представитель собственника, интересуется — успеем? Я прикинул — придется лечь костьми — но успеем. И к взаимному удовольствию расстались.

Я вернулся, позвонил руководителю службы гостиничного хозяйства, обрисовал картину. Дина — человек опытный, говорит — бери человек 15, затащим. Я пишу заявку, берем из штатов разных отелей самых мощных сотрудников, компонуем бригаду. Расписали зоны, временные отрезки, все такое. Сложно, геморройно — но выполнимо.

Наступает день выхода на объект. Выезжаем, начинаем методично работать. Прибегает представитель собственника, орет — Это что, все???? Я говорю — ну да, ребята опытные, будет сложно, но к сроку будет готово. Начинается истерика, звонки президенту, нашу доблестную бригаду ебут по всем фронтам.

Сначала нам пригнали лухари-уборщиков, которые за 12 часов своими чудо-ебучими швабрами отмыли 20 квадратных метров из 480 за 12 часовую смену. А потом откуда не возьмись десантировалась орда гостей из Средней Азии — человек 50, не меньше. Управлять таким шалманом было невероятно сложно, я только два часа судорожно пытался растащить их по позициям. В итоге я плюнул, дал им задание мыть лестницы и входную группу, а со своими боевиками пошел делать основной каркас работы.

О чем тут речь? Я вот сейчас на примере крупной компании вижу, как работает логика управления. Есть большой начальник, под ним еще два начальника, у которых в подчинении пяток менеджеров, у каждого менеджера есть пять подменеджеров, у подменеджеров есть супервайзеры, у супервайзеров есть старшие полотеры, у старших полотеров есть надрачиватели швабр и все такое.

Понять, зачем это нужно — несложно. Дети, родственники и бляди всех мастей сами себя не трудоустроят. Но и управлению такой шалман поддается слабо. Помножьте это на одуряющую, как печка в летнем трамвае, бюрократию, на вечную грызню на каждом этапе согласования, на вечный принцип «Клюй ближнего, сри на нижнего» — и вот у нас получились наброски управленческой русской культуры. Бедолаги, которые снизу глядят на разделы феерических барышей грустно вздыхают и продолжают пахать. Ипотека, обучение детей, поесть — величайшие мотиваторы современности. В управленке на эту тему можно вообще не париться.

Поэтому я принципиально придерживаюсь принципа, озвученного в фильме «Москва слезам не верит». Учу нескольких сильных и лояльных — а дальше просто контроль и поддержка. Да, на моем нынешнем этапе сильных найти сложно — городок маленький, опыта нет. Поэтому параллельно еще и учу и прививаю азы корпоративной культуры. И да, я не боюсь конкуренции, как многие руководители. Для меня сильный подчиненный — повод быть еще лучше него, а не красная тряпка.

Терпеть не могу людей, которые разносят сплетни. Борюсь с любыми проявлениями токсичности — и явной, и скрытой. Показываю пример — убираю номера, мою посуду, таскаю подносы. Я уже давно себе все доказал, впечатления производить не хочу. Я просто люблю смотреть, как некоторые ребята — не все, конечно — загораются этой идеей универсальности, жаждой нового. Люблю учить людей. В школе не сложилось, поэтому теперь отрываюсь в отеле.

Много раз было, когда мои подчиненные были старше. Были и довольно опасные пассажиры — во всех смыслах. Никогда не боялся, огребал, падал, отряхивался — и шел дальше. Просто потому, что умею и знаю.

И просто потому, что через несколько лет мое поколение гостиничников уйдет в закат. А я хотел бы успеть передать как можно большему количеству людей любовь к профессии. А там — как получится...